TLDR;

Le CMT a choisi Havas pour définir sa stratégie digitale. Si la stratégie proposée est cohérente (et sans surprise), elle ne répond pas à deux problématiques cruciales : comment s’émanciper des OTAs et comment augmenter la création de valeurs pour les touristes sur place.

J’ai participé mercredi 6 novembre à l’un des ateliers de construction de la stratégie digitale du Comité Martiniquais du Tourisme (CMT), organisé par Havas/ex-Fullsix. Le CMT ayant communiqué en TV avec une campagne suivie par Holimetrix et étant au fait de plusieurs problématiques locales de professionnels du tourisme, ça me semblait intéressant de voir qui en sortait.

Plusieurs membres de Martinique Tech étaient présent. Merci à David pour la prise de note partagée.

1. Branding et persona

La première partie de l’atelier a été consacré à la présentation de l’analyse comparative du branding “Martinique” vs d’autres destinations similaires, puis d’une description des personae identifiés par le CMT : Repeaters (34 %), Balnéaires passifs (43 %), Slow balnéaires (16 %), Actifs (5 %).

Les objectifs proposés sont donc de positionner le branding sur une identité plus marquée “territoire” vs un positionnement plus “ressort/loisirs” et de cibler spécifiquement les touristes balnéaires sur des actions digitales.

Rien à signaler, les deux options sont cohérentes et peuvent se justifier. Sauf que ce n’est pas forcément le sujet.

2. Touriste qui vient et valeur pour le territoire

De façon macro, on a un touriste moyen qui va dépenser 750 euros (données 2017) et en face un coût d’acquisition (Cost Per Acquisition).

Définir le gain net moyen d’un touriste permet de définir le CPA maximum, au delà duquel le coût d’acquisition du touriste devient une perte nette. Je ne prends pas en compte les externalités (et donc considére qu’elles s’équilibrent) :

• négatives, exemple : impact sur les infrastructures (routes, collecte des déchets, traitement des eaux usées, …)
• positives, exemple : augmentation d’une demande qui permet à une activité utile à tous d’exister

De la même façon, le fait que l’activité soit concentré sur une partie de l’année a des impacts. Je n’ai rien entendu à ce sujet.

Sur la structure des dépenses, on peut à minima considérer que sur la partie logement, les touristes passent majoritairement par un OTA (Online Tourism Agency, comme Expedia, Booking, Airbnb, …) avec une commission moyenne de 15 %. La part des OTAs sur les parties location de voiture, restauration, loisirs est probablement plus faible. Il est donc raisonnable de penser que 5 à 10% de la valeur est captée par les OTAs.

Quel peut être le CPA maximal ?

• Si c’est le CMT qui paie, le CPA peut être envisagé comme étant la part des dépenses qui reviennent, directement ou par ruissellement, à la collectivité. Autrement, en le dépassant, il s’agirait de financement indirect d’une activité. Vu la fiscalité avantageuse et le manque d’organisation, ça me parait très improbable de pouvoir récupérer plus de 10%
• Si ce sont les professionnels du tourisme, il s’agira au maximum de leurs marges cumulés (hotel + restauration + location voiture + …), soit 20% (chiffres insee hotellerie/restauration) et à minima de leurs marges individuelles, chacun enchérissant pour son compte. Pour un hotellier qui représente 40% de dépense d’un touriste, on a donc un budget de 40% x 20% = 8%. Pour un restaurateur (qui va réussir à faire manger le touriste uniquement dans son restaurant), c’est 13.6% x 20% <= 3%.

Dépenses directe des visiteurs touristiques en 2017 (source CMT)

Type	Montant ( en millions d’euros )	Répartition ( en % )
Hébergement	177,2	41,7
Commerces	71,3	16,8
Location de voitures	58,3	13,7
Restaurants	57,9	13,6
Excursions/Loisirs	28,9	6,8
Autres	23,7	5,6
Transport	7,5	1,8

Avec les hypothèses (très simplistes/simplifiées) ci-dessus, il y a donc au maximum une capacité à mettre sur la table 10 et 20%. Soit un maximum (complètement irréaliste) de 30%.

De plus, si l’objectif est de faire venir des touristes supplémentaires afin de générer davantage de valeur, il ne faut évidemment pas souhaiter être à l’équilibre, mais bien au-delà.

De façon réaliste, on est donc probablement autour de quelques pourcents qui peuvent être utilisés pour acquérir ces touristes additionnels.

3. Quand t’as faim, tu laisses pas de miettes

On a donc d’un côté quelques pourcents pour acquérir des touristes et de l’autre des OTAs qui prennent probablement également quelques pourcents.

Si l’acquisition se focalise sur la capacité à toucher des touristes directement (sans passer par les OTAs), c’est jouer à la fois sur deux tableaux : trouver des touristes additionnels ET augmenter la marge nette de ces visiteurs.

Une approche complémentaire est pouvoir mieux orienter le touriste vers des “activités” disponibles (activités au sens large) et qui l’intéresse, et permettre de:

• mieux distribuer l’activité (et les revenus associés) sur le territoire
• augmenter la satisfaction (si tant est que les “activités” soit de qualité)

Dans les deux cas (contourner les OTAs ou augmenter le volume d’activité), c’est le même outil qui peut être utilisé : la création d’un portail, qui regroupe l’ensemble des “activités” avec la possibilité de connaitre les “disponibilités” d’une activité et la réserver. Il y a evidemment des questions sur la gestion d’un tel portail : à qui il appartient, comment il est financé, à quel point il cannibalise chaque entité propre, … mais en face, les OTAs sont en place et se foutent qui du cabri, qui du lambi sera mangé.

A ce sujet le positionnement du CMT est ambigu. Des données open data auraient du sortir en 2018 ; fin 2019, ces données n’existent toujours pas. Le site martinique.org, portail sur les activités du territoire, est à la fois incomplet et dans un état d’abandon. De même, à ma connaissance, il n’y a pas réellement de stratégie visant à digitaliser l’offre de services pour les touristes alors même que la CTM a mis en place le PASS numérique pour aider les entreprises à se digitaliser.

On parle de cibler des individus sur leur comportement et leur profil socio-démo pour leur proposer la bonne publicité au bon moment afin qu’à un moment donné, ils convertissent. La mécanique derrière est complexe, intrusive et nécessite des données extrêmement détaillées pour être efficiente. C’est dommage de mettre toute cette mécanique en place et s’arrêter à la dernière étape (et techniquement probablement la plus simple), parce que la géolocalisation d’une activité, la définition d’horaires d’ouverture ou les disponibilités d’un restaurant n’est pas disponible.

Conclusions

• avoir une stratégie d’acquisition c’est bien
• définir une structure de coût d’acquisition est compliqué et devient très compliqué lorsque les retombées sont réparties sur des acteurs multiples qui échangent peu d’information
• faire venir des touristes c’est bien, maximiser les activités des touristes sur le territoire c’est bien aussi (cf: croisièristes)
• en l’état, la situation est idéale pour les OTAs